Selskapet er stiftet, og dere har identifisert et kundebehov med tilhørende skisse til produkt. Hypotesene er testet i markedet og produktskissen blir mer og mer raffinert. Gründerteamet faller på plass, og selskapet har kanskje gjort sine første ansettelser. Bevisst eller ubevisst dannes det en organisasjonskultur, og dere har rigget selskapet for produktutvikling. Hva skjer videre?  ​

Kritiske forhold​

Produktutvikling er på mange måter en svært utfordrende fase. Både organisasjon og produkt utvikler seg samtidig, og det er lett å miste oversikt over det store bildet. Det er særlig tre fallgruver du bør være spesielt oppmerksom på:​

• Produktutviklingen blir for teknisk fokusert og man glemmer markedsorienteringen. Mange glemmer å sjekke av med målgruppen om for eksempel all funksjonalitet er nødvendig eller om brukerpreferansene har endret seg. Vi anbefaler å utvikle hypoteser om marked og produkt, og teste disse jevnlig. Dette sikrer en kundedrevet utvikling og hindrer at produktet tidlig får mange kompliserte egenskaper som ikke påvirker kundens betalingsvillighet. Verifisering fra markedet er også noe som reduserer markedsrisiko, og kan påvirke hvordan du opplever investorene i en kapitalinnhentingsprosess.  ​
• En pilotkunde kan bevisst eller ubevisst diktere produktutviklingen. Tilbakemeldingene fra pilotkunde er i mange tilfeller viktig og nødvendig for selskapets utvikling. Det er imidlertid viktig å ha et bevisst forhold til pilotkundens rolle ved involvering i produktutviklingen. Vi anbefaler å være oppmerksom på pilotkundens uttrykte behov og løpende avsjekke at disse er sammenfallende med det markedet dere søker å betjene, samt at dere har en felles målsetning for samarbeidet. Kanskje bidrar også pilotkunden med finansiering. Selv om kapitalen er attraktiv og virker kritisk for å overleve er det viktig å ha et bevisst forhold til de fordeler og ulemper en industriell eier kan ha, både på kort og lang sikt. En industriell eier kan medføre bindinger ved exit, samtidig kan kraften fra en etablert industriaktør være det som sikrer at produktet i det hele tatt blir realisert. Forventningsavklaring og avtaleverk er i så måte svært viktig.
• Manglende system for måling og ansvarliggjøring. Måling av produktutviklingsfasen oppleves for mange som krevende, da det er lite informasjon i finansielle data. Dette medfører ofte at selskapet etablerer strategier, men ikke tilhørende funksjoner for måling og ansvarliggjøring. Konsekvensene av dette kan være manglende eierskap til oppgavene, skiftende fokus og en lite effektiv utviklingsfase. Det bør foreligge en tydelig plan for denne fasen, som ansvarliggjør og styrer organisasjonen. På denne måten kan man kanalisere fokus, sikre fremdrift og holde interessenter informert om endring i kommuniserte planer. 

Finansiering ​

Finansiering av oppstartsfasen er for de fleste en kombinasjon av offentlig tilskudd og innskudd fra eiere. Å navigere i jungelen av tilskuddsgivere og stiftelser er ofte tidkrevende, og i mange tilfeller bruker gründere mye av sin tid på dette. En risikerer å måtte bruk all sin tid på å lese om ulike tilskudd, skrive søknader, delta i konkurranser, være på foredrag/seminarer og forsøke å «pitche» selskapet for engleinvestorer. Mange gjør dette med et ønske om å hente mest mulig kapital, andres motivasjon er minst mulig utvanning. Kapitalstrategien forankres ikke i en  bevisst vurdering av kapitalbehov for å flytte selskapet videre til neste fase. Dette medfører i mange tilfeller at selskapet får en treg start, eller tidlig plasserer selskapsverdien på et kunstig nivå. Selv om det for selskapet oppleves som man lykkes med målsetningen om å hente mye kapital eller hindre utvanning, er konsekvensene av dette i mange tilfeller at senere finansieringsrunder blir mer krevende.​

Vi anbefaler selskapet å utarbeide en strategi for de første utviklingsstegene med tilhørende kapitalplan. Gjennom fasen bør selskapet ha etablert de første hypotesene om kunder og marked, herunder verdihypotese, og en plan for hvordan disse skal testes. Investorer er generelt opptatt av avkastningspotensiale og risiko. Dette bør selskapet hensynta i sine planer allerede fra etablering. m du har kapitalisert opp tilstrekkelig med midler til å klare deg fra oppstart til fullføring av prosjektet.​

Vi kan bistå deg enten du behøver en sparringspartner eller har behov for praktisk bistand rundt oppstart og stiftelse. Eksempler hva våre rådgivere kan hjelpe deg med:​

• Utarbeide, eventuelt kvalitetssikre, stiftelsesdokumenter.​
• Utarbeide en tilpasset aksjonæravtale.​
• Utarbeide dokumentpakker og rutineverk knyttet til gjennomføring av styremøter og generalforsamlinger.​
• Valg av regnskapssystem som gir en mest kostnadseffektiv tjeneste og som er tilpasset selskapets vekstambisjoner.​
• Levere en tilpasset og kostnadseffektiv regnskapstjeneste. ​
• Etablere de nødvendige rutinene knyttet til rapportering til offentlige myndigheter.​
• Utarbeide kostnadseffektive rapporteringsløsninger som sikrer selskapet gode regnskapsrapporter, et oversiktlige prosjektregnskap, og likviditetsprognose 12 måneder frem.
• Utarbeidelse av ansettelsesavtaler og incentivprogram​
• Bistand med å identifisere kilder til finansiering av selskapets oppstart. ​
• Bistand med å utarbeide søknadspapirer for offentlige støtte ordninger.​
• Bistand med å utarbeide de nødvendige dokumentene for å gjennomføre en egenkapitalemisjon.

Økende krav til organisasjonen​

I produktutviklingsfasen opplever mange større behov for administrative funksjoner. ​

Bedriften har kanskje ansatt flere personer, det er innhentet kapital fra en eller flere investorer, og selskapet har mottatt offentlige tilskudd på et eller flere prosjekter. Bedriften får stadig flere interessenter å forholde seg til, men utviklingen av produktet får all oppmerksomhet. Dette medfører i mange tilfeller at rapportering til investorene blir nedprioritert, og daglig leder bruker mye tid på manuell rapportering til offentlige tilskuddsgivere for å sikre utbetaling av midler. Manuell oppdatering av likviditetsprognoser for å ha oversikt over hvor lenge kapitalen holder tar tid. Samtidig fokuserer daglig leder det meste av sin tid på å innhente kapital for å sikre selskapets overlevelse.​

Økt behov for administrative systemer og strukturer er med andre ord den første konsekvensen av at bedriften vokser, og daglig leder blir fort flaskehals i flere prosesser.​

Vi anbefaler selskapet å foreta en overordnet kartlegging av interessentene og de ulike interessentenes krav til foretaket. Dette, samt. enkel likviditetsplanlegging, bør være i fokus når man etablerer strukturene i regnskapssystemet. Med riktig oppsett i regnskapssystemet, komplettert med en kostnadseffektiv rapporteringsløsning, vil rapporter til interessentene komme ut ved et tastetrykk, og oppdatering av likviditetsprognoser bli til en venstrehåndsoppgave. Dette er et enkelt og kostnadseffektivt tiltak som reduserer det administrative trykket på daglig leder, og gjør at nøkkelpersonene kan fokusere på selskapets kjerneaktiviteter.