Bedriften har utviklet første versjon av produktet og dere er mer eller mindre klar for lansering i markedet. Noen ansatte opplever å få sin rollebeskrivelse endret, og er nå kanskje ansvarlige for salg og markedsføring, i tillegg til andre oppgaver.​

Mange virksomheter er med rette utålmodige på å få produktet ut i markedet og spørsmålene kan være mange:​

• Hva gjør vi dersom produktet ikke slår an som forventet?​
• Hvordan oppfatter kundene produktet vårt, fungerer markedskanalene vi har benyttet, har produktet den funksjonaliteten kundene ønsker?​
• Hvordan differensierer vi oss fra konkurrentene, hvilket prispunkt skal vi velge?​
• Har vi tilstrekkelig finansiering, har vi den rette sammensetningen av ansatte, og hvordan skal vi håndtere kundesupport?​

Kommersialisering – komplisert og tidkrevende​

Den største utfordringen med markedslansering er for mange endringen fra utviklingsorientert fokus, hvor man bygger organisasjonen med tung teknisk kompetanse, til markedsorientert fokus med krav til både kommersiell og teknisk kompetanse. I de fleste tilfeller krever fasen ansettelser, bedriften vokser i antall ansatte og sammensetningen av kompetanse blir stadig viktigere.​

Etter hvert som bedriften vokser vil ikke daglig leder kunne sitte med det operative ansvaret for hele bedriften alene. Behovet for desentralisering av ansvar og etablering av organisasjonsstruktur blir i denne fasen viktigere. Ofte stiller dette krav til organisasjonen som gründerteamet ikke er forberedt på. Noen har ikke etablert klare ansvarsområder og beslutningsstrukturer, og frem til nå har «alle» har vært involvert i alt. Men nå begynner selskapet å bli av en slik karakter at ansvar og beslutningsfullmakt må delegeres. I mange tilfeller skjer denne ansvarsdelegeringen uten tilhørende strukturer for oppfølging. Dette kompliserer ansvarliggjøring og kan føre til manglende kontroll og sviktende resultater. ​

Markedsadapsjon kan gå tregt​

Mange vil oppleve at markedsadapsjonen går tregere enn forventet. Selv om dere gjennom produktutviklingen har vært markedsorienterte, er det nå dere får den første virkelige testen på kundenes kjøpervilje. For å analysere kjøpspreferansene kreves det etablering av systemer for markedsfeedback, og markedsinntreden krever ofte betydelig justeringer av produktfunksjonalitet. Det er viktig å tidlig etablere strukturer for markedsfeedback, slik at nødvendige justeringer og tilpasninger kan gjøres. Å integrere slik data i selskapets styrings- og rapporteringssystem vil være tidsbesparende for daglig leder, samtidig som det retter fokus på noen av de viktigste verdidriverne i fasen.​

Leveransemodell, strategier og kommersielle avtaler​

Det vil bli nødvendig å etablere en leveransemodell og ta flere strategiske beslutninger som blant annet omhandler produktstrategi, markedsstrategi, prisstrategi og segmentering av kunder. Dette skjer parallelt med at selskapet inngår kommersielle avtaler både på kunde- og leverandørsiden som skal sikre skalerbarhet, hindre fremtidige bindinger og bidra til god lønnsomhet. Det er nå de negative konsekvensene av manglende forberedelser og interne strukturer kan komme til syne.

Skjerpede krav fra de ansatte​

Markedsinntreden stiller krav til høy kommersiell kompetanse, og det blir nødvendig å etablere en funksjon for håndtering av kundehenvendelser. Dette fører i mange tilfeller til ansettelser. Flere ansatte skjerper kravene til selskapet som arbeidsgiver, og de ansatte forventer at selskapet opererer som en profesjonell arbeidsgiver på linje med hvilket som helst annet selskap. Etter hvert som bedriften blir større, vil ikke daglig leder kunne sitte med ansvar for alle ansatte alene. Behovet for støttesystemet og strukturer for oppfølging av de ansatte blir viktigere og viktigere. Ansettelsene skjer ofte reaktivt og i en periode med rask utvikling. Dette skjerper kravene til riktige ansettelser – feilansettelser kan føre til forsinkelser og manglende fokus på kjerneaktivitetene. Samtidig blir kompetansesammensetningen i teamet stadig viktigere; å foreta en bevisst kompetansekartlegging målt opp mot kravene virksomhetene opererer under er avgjørende for å ha riktig team til å dra selskapet gjennom fasen. Både kompetanse, kultur og personlighet er viktig å vurdere ved ansettelser – ofte er det kun kompetanse som vurderes i en fase hvor det er kritisk å få inn ressurser raskt. ​

Når teamet er på plass, er aktiv forvaltning av de ansatte essensielt for å lykkes. Ansatte er en av de viktigste ressursene i et selskap, og kanskje spesielt i oppstartsselskaper. Dette gjelder styremedlemmer så vel som ansatte. Å miste nøkkelressurser kan føre til forsinkelser i selskapsutviklingen, og til og med påvirke selskapsverdien. Å forvalte ansatte kan være tidkrevende, men med etablering av rutiner og støttesystemer på et tidlig tidspunkt vil selskapet ha en skalerbar plattform som håndterer selskapets viktigste ressurs.  ​

Nye krav fra investorer og andre finansieringskilder​

Til tross for at selskapet får sine første inntekter, er mange fortsatt avhengig av ekstern finansiering for å dekke driftsunderskudd og investeringer. Tilgangen på investorkapital endrer seg, og selskapet kan i mange tilfeller kvalifisere for enkelte av bankens låneordninger. Både investorer og finansielle institusjoner foretar risikovurderinger før kapitaltilførsel, og baserer sin investering på blant annet tillit til forretningsplaner og likviditetsprognoser. Det er viktig at selskapet kan vise til traction i markedet, og som nevnt er dette en av de viktigste verdidriverne i fasen.​

I tillegg ser investorene ofte på emisjonshistorikk, og det er nå flere får utfordringer med en høy verdsettelse tidlig. Det er viktig at selskapet har et bevisst forhold til kapital- og eierstrategi fra et tidlig tidspunkt – husk at investoren også skal være en god match for selskap, ikke bare motsatt. I noen tilfeller er det beste på lang sikt å sette en lavere pris for å få «aktiv» eller  «smart» kapital, fremfor en høy verdsettelse og en passiv investor som kanskje ikke forstår selskapets mål eller risikobilde. Ofte ser vi dessverre at høy verdsettelse og tilgang på kapital kommer i første rekke. ​

• Når kostnadsstrukturen øker i kompleksitet, blir informasjon fra regnskapet stadig mer verdifull:
• Hva bruker selskapet penger på?​
• Hvilke marginer har selskapet på de ulike markedssegmentene og produktene?​
• Hva koster ulike markedsinitiativ og hva er effektene?​
• Hvor stor er selskapets netto og brutto «burn-rate»?​
• Hvor lenge har selskapet kapital og hvor sensitive er selskapets prognoser?​
• Hvordan ser markedsadapsjonen ut?